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PRESUPUESTO Y GERENCIA ESTRATEGICA

Se tiene la noción que el presupuesto es el resultado de la aplicación de una serie de métodos y técnicas, a través de las cuales se reflejan los recursos necesarios para que una empresa pueda funcionar óptimamente. Esta concepción, aunque sumamente valida, adolece de la profundidad o del enfoque sistémico que amerita para ser aprovechada en su justa dimensión.

Todas las organizaciones, indistintamente de su naturaleza, están en la obligación de, para sobrevivir en el tiempo y en un entorno altamente competitivo como el de hoy, desarrollar un modelo de gerencia con visión estratégica; en donde primen el establecimiento de estrategias orientadas a garantizar el crecimiento sustentable de las mismas a través de procesos operativos altamente eficientes y eficaces, para ello el presupuesto es una herramienta muy fiable.

El presupuesto ayuda a medir la dimensión del gasto, el volumen de los ingresos, el comportamiento de los costos, entre otros factores sobre los cuales el gerente podrá y deberá tomar decisiones que impacten positivamente en la economía de la empresa. El presupuesto es una herramienta de gestión de las actividades del Estado, el cual a través del establecimiento de un estamento legal regula y controla el mismo, y determina su concordancia con los propósitos del mismo.

Gerencia estratégica

Llega un momento en la carrera de un gerente, en el que una visión funcional de la actividad empresarial no es suficiente. Si está saliendo de un puesto funcional (finanzas, mercadeo, presupuesto, entre otras áreas) y le corresponde asumir tareas propias de una gerencia general, el profesional si bien tiene las capacidades es posible que deba aun dominar ciertos conceptos, técnicas y herramientas propias de una responsabilidad de este tamaño. Debe evolucionar del manejo de un área específica de la organización a un aspecto mucho más holístico, el cual no es más que el manejo estratégico de la empresa.

Durante muchos años se manejo la percepción que la simple acumulación de estrategias en las diferentes áreas funcionales de la organización traía como lógico resultado la construcción de la estrategia global a seguir adelante por la misma; esto en su conjunto se conocía como visión de política de empresa. Sin embargo, y como resultado del ambiente cambiante en el que se desenvuelven las organizaciones modernas, este concepto evoluciono hacia una dirección mucho mas sistémica e integral llamada gerencia estratégica; la cual es en su esencia un cuerpo original con sus propias técnicas, herramientas y conceptos, los cuales deben ser asimilados por el gerente para ser exitoso.

Fenómenos Empresariales y Acción Empresarial

“La mayoría de las obras de administración tratan de fenómenos empresariales, en el sentido de que proponen explicaciones lógicas para eventos que ocurren en la empresa. Estas obras tienen tres características: proceden de de una base parcial, funcional y sistémica. Así, para analizar un evento hay que aislarlo y comprenderlo independientemente de otros eventos simultáneos y tal vez relacionados” Sallenave (2004,5).

El fenómeno empresarial se define como el procedimiento parcial, funcional y sistémico que permite describir la interacción de eventos que ocurren en la vida de una empresa. El conocimiento de los fenómenos empresariales es lo que precede a la acción empresarial.

La acción empresarial no es más que la adquisición de saberes prácticos, reflejados en conceptos, técnicas y herramientas  que permitan la elaboración de estrategias empresariales de impacto sistémico. La acción empresarial admite generalmente tres interpretaciones o planteamientos:

Ø  Planteamiento estratégico: la acción empresarial es resultado de una selección consciente en busca de lograr objetivos definidos.

Ø  Planteamiento organizacional: la acción empresarial es la lógica derivación de la estructura de la organización, y de su modo de operar.

Ø  Planteamiento psico-sociologico: la acción empresarial es el resultado de una interacción entre diferentes instancias de la organización (patrono, trabajadores, uniones sindicales)

Para Savenalle (2004), el proceso intelectual que ha de seguirse para entender la acción empresarial es desfragmentado en cinco principios o proposiciones planteadas a continuación:

Ø  Principio de fragmentación del conocimiento: la acción empresarial es incomprensible en su totalidad, admite un gran número de interpretaciones validas o planteamientos.

Ø  Principio de isofinalidad: a la hora de ejecutar una estrategia empresarial, todas las propuestas o potenciales opciones tienen el mismo nivel de validez, no existe un planteamiento mejor que otro.

Ø  Principio de compresión mínima: el administrador o gerente aspira a un grado de comprensión mínima de la acción empresarial así como de la interacción empresa-ambiente, que le permita tomar decisiones estratégicas satisfactorias, aunque no necesariamente optimas.

Ø  Principio contingencial: la acción empresarial depende de varios aspectos:

o   El momento de su estudio.

o   La experiencia, conocimientos y motivaciones de quien la estudia.

o   Las fuentes de información.

o   La utilización del conocimiento.

Ø  Principio de los niveles de comprensión: la acción empresarial se contempla a tres niveles.

o   Conceptual: comprensión de los principios que guiaron la acción.

o   Técnico: comprensión de las técnicas derivadas de la comprensión de dichos principios.

o   Practico: comprensión de las herramientas administrativas utilizadas para realizar la acción empresarial.

Gerencia estratégica

Wenz define la gerencia estratégica como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias, alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación.

Importancia de la gerencia estratégica

La gerencia estratégica es de vital importancia en las empresas grandes, El proceso de gerencia estratégica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeñas. Desde el momento de su concepción, toda organización posee una estrategia, aunque ella tenga origen únicamente en las operaciones cotidianas.

Su importancia radica en la necesidad de determinar el concepto de la empresa y su naturaleza, así como también, el por qué están allí, y a quien le sirven, los principios y los valores bajo los cuales deben funcionar y lo que el futuro de su empresa debe ser. Así como también necesite evaluar la dirección en la que avanza para determinar si esta será la ruta más efectiva para desempeñar la visión y la misión empresarial; permitiendo responder interrogantes como ¿Qué cambio de dirección pueden ser tomados ahora? ¿Cómo y cuándo serán tomadas las decisiones futuras con respecto a la dirección de la empresa?

Es importante que las empresas varíen sus niveles estratégicos adaptándose a los cambios de los posibles factores externos, ya que cuando las estrategias de la gerencia son antiguas su desarrollo será más difícil debido al impacto de la tecnología y sus acelerados cambios. Para toda empresa es de gran importancia decidir y plantear sus estrategias ya que estás al estar claras les permite:

Ø  Proporcionar una base sólida para tomar decisiones que lo mantendrá enfocado en una dirección adecuada.

Ø  Le ayuda a evitar tendencias que podrían tentarlo a errar el camino.

Ø  Refuerza la misión y la visión.

Ø  Lleva al acuerdo común sobre la dirección de todas las divisiones que contribuyen en su empresa.

Ø  Ahorra tiempo y esfuerzo.

Ø  Incrementa el ingreso sobre la inversión.

Ø  Aumenta el interés por parte de los depositarios.

Ø  Proporciona un sentido claro de la dirección a todos los accionistas importantes.

Beneficios de la gerencia estratégica.

Ø  Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.

Ø  Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes.

Ø  Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.

Ø  Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan.

Ø  Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras.

Ø  Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño / recompensa.

Ø  La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles.

Ø  Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

Etapas de la gerencia estratégica

Existen diferentes modelos de gerencia estratégica, aunque todos comparten la misma esencia en lo concerniente a la delineación de las etapas por las cuales esta pasa hasta llegar a la ejecución y evaluación de las estrategias organizacionales delineadas en un principio y en función de los factores internos y externos de la misma.

Ø  MODELO DE RUSSEL ACKOFF: En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con los nuevos métodos de la época. Ackoff aborda la necesidad de la planeación al expresar que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeación de los otros, por ello el lema planear o ser planeado. Ackoff apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a cabo, estos son: (Ackoff, 1983:88-98)

o   Principio participativo: Solo a través de la participación en el proceso de la planeación interactiva es que los miembros de una organización pueden desarrollarse.

o   Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente.

o   Principios holísticos: El principio de coordinación e integración relacionadas se planean simultánea e interdependientemente para conseguir mejores resultados.

A continuación se describen las fases del modelo de planeación interactivo propuesto por Ackoff:

o   Formulación de la problemática: conjunto de amenazas y oportunidades que enfrentaría la organización si continúa comportándose como hasta ahora y si su entorno no cambia su dirección significativamente. Esta fase comprende:

§  Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado que se encuentra la empresa y cómo influye y es influida por su medio ambiente.

§  Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de las trabas que impiden el desarrollo de la organización, teniendo en cuenta las debilidades, el modo como se organizan y administran los conflictos con los participantes externos y otros del medio ambiente.

o   Preparación de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado hacia el futuro, empleándose suposiciones críticas sobre las que se basan las expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas con la provisión y consumo de los recursos críticos, con esta información se prepara el escenario idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendrá la conducta actual y las suposiciones de la empresa.

o   Planeación de los fines: Se diseña el futuro más deseable a través de las metas, los objetivos y los ideales, empezando por los últimos por medio de un diseño idealizado del sistema que se opera o se propone operar (cfr.Ackoff 1983:131-205). Los pasos que intervienen en este diseño son:

§  Selección de la misión.

§  Especificación de las propiedades deseadas del diseño.

§  Diseño del sistema.

§  Planeación de los medios: En esta etapa se planean los medios para aproximarse al futuro deseado comparándolo con el escenario de referencia para detectar las brechas.

§  Planeación de los recursos: Cuales recursos se requerirán y como se obtendrán.

§  Diseño de la implantación y el control: Necesaria para obtener la retroalimentación a través de la vigilancia de la organización y su medio ambiente, decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y como se va a controlar la implementación y sus consecuencias. (cfr Ackoff. 1983. 283-302).

§  Modifique si es necesario.

§  El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organización depende más de lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado (cfr Ackoff. 1983. 297).

Ø  MODELO DE FRED R. DAVID: Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización, se organiza información cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas: Formulación, ejecución y evaluación de estrategias.

o   Formulación de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales:

§  Investigación interna y externa.

§  Análisis: se utilizan técnicas como la (PEEA) matriz de posición estrategia y evaluación de acción, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creación y evaluación de estrategias alternativas.

§  Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.

o   Ejecución de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales:

§  Fijación de metas.

§  Fijación de políticas.

§  Asignación de recursos

o   Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas:

§  Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales.

§  Medir el desempeño de la organización (según lo planificado).

§  Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción.

Ø  MODELO DE H. IGOR ANSOFF: Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de decisiones estratégicas, así como una metodología para guiar la implementación. H. Igor comienza su modelo con:

o   Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las organizaciones en términos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geográfica, medio ambiente interno y medio ambiente socio-político externo.

o   Evaluación de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la evolución:

§  Administración por control del desempeño, adecuado para cambios lentos.

§  Administración por extrapolación, cuando el cambio el rápido pero el futuro puede ser fijado por extrapolación con el pasado.

§   Administración por anticipación. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.

§  Administración a través de la flexibilidad: Respuesta rápida cuando los desafíos más significantes se desarrollan tan rápido que no permiten una anticipación adecuada.

o   Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organización va de un estado E1 a un estado E2 es imprescindible que también lo haga la estrategia de la organización, sus habilidades funcionales y las de la administración general.

o   El sistema de administración de eventos estratégicos: Es la vigilancia constante de los hechos tanto adentro como afuera de la organización, que impacten en las habilidades y logros de la empresa.

Ø  MODELO DE MICHAEL E. PORTER: Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas, en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones diversas y en diferentes organizaciones (Porter, 1992: 8)

Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la combinación de los fines por los cuales se está esforzando la compañía y los medios que está utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las políticas para acertar en la selección de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva.

La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas (económicas y técnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud.

Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego competitivas así como las posibilidades estratégicas disponibles para la empresa. Esta posición depende de: (cfr. Porter. 1992:23-53)

o    La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los grupos estratégicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son: economías a escala, diferenciación del producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los canales de distribución, políticas gubernamentales, desventaja en costos.

o   La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A través de la competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente.

o   Presión de productos sustitutos: Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme ser la represión de las utilidades en el sector industrial.

o   Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o más servicio.

o    Poder de negociación de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos a los compradores

El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:

o   Posicionamiento.

o   Equilibrio

o    Tomar ventajas de cambio

o   Estrategias de diversificación.

o   Liderazgo en costos.

o   Diferenciación.

o   Enfoque o alta segmentación

o   Objetivos futuros.

o   Supuestos.

o   Estrategia actual de la competencia.

o   Recursos de la competencia.

Misión y visión organizacional

Hay dos conceptos fundamentales en el planeamiento estratégico de las empresas, sean estas pequeñas, medianas o grandes: Visión y Misión  estratégicas, que actualmente se constituyen en los pilares sobre los cuales las modernas compañías basarán y conformarán su estrategia empresarial, delimitarán sus metes y planearán sus objetivos al corto, mediano y largo plazo.

El primer concepto: la Visión, tal como lo define Fleitman Jack  en su obra “Negocios Exitosos” (McGraw Hill, 2000) viene a ser “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”; el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc. Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.

En suma una visión puede definirse como una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc., es un proceso intelectual mediante el cual un actor determinado, en su carácter de sujeto protagonista de actividades estratégicas, formula o representa un futuro posible. Metafóricamente, la visión estratégica es una suerte de proyección del presente hacia el futuro o una reflexión del futuro en el presente.

La visión estratégica tiene como finalidad describir supuestos escenarios estratégicos futuros, en correspondencia con los intereses y objetivos de la empresa, con el propósito de obtener elementos de juicio para determinar las previsiones necesarias para alcanzarlos mediante el resguardo de su libertad de acción.

En término generales, la visión estratégica se elabora mediante el diseño de escenarios hipotéticos basados en la proyección de tendencias predominantes en la situación contextual del actor o utilizando otras técnicas subsidiarias.

Características de la Visión.

Ø  Integradora, debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la organización. Requiere la acción de liderazgo y permanente apoyo de toda la organización.

Ø  Amplia, debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro (largo plazo).

Ø  Realizable, debe ser una aspiración posible y medible. No puede ser un sueño inútil e incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y conocimiento del quehacer organizacional.

Ø  Activa, debe incluir y promover la acción. No debe ser lírica.

Ø  Realista, debe sustentarse en el manejo de la información fidedigna y tener en cuenta el entorno, la tecnología, cultura organizacional, recursos y competencia.

Ø  Alentadora, debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora hacia la acción, dirección y éxito institucional.

Ø  Dimensión en el Tiempo, debe formularse definiendo explícitamente el horizonte de tiempo que alcanza la visualización.

Ø  Consistente, debe ser coherente con los principios organizacionales y sus reales posibilidades.

Ø  Difundida, debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la organización; así como por su público externo y grupos de referencia.

Ø  Flexible, debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las exigencias y dinámica del cambio.

Ø  Lenguaje Sencillo, debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor, gráfico y metafórico.

Ø  Responsabilidad, debe ser formulado por los líderes, proyectando los sueños, esperanzas e incorporando valores e intereses comunes de todos los miembros de la organización.

Por otro lado el segundo concepto: la misión es considerado por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) como “un importante elemento de la planificación estratégica” porque es a partir de ésta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la empresa u organización. Por su parte O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del libro “Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante” (McGraw Hill, 2004), la misión de una organización “es su propósito general”. Responde a la pregunta ¿qué se supone que hace la organización?”; podría considerarse también que la misión “enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface y qué tipos de productos ofrece. Por su parte, una declaración de misión indica, en términos generales, los límites de las actividades de la organización” (2). Es importante considerar que en la actualidad, las empresas que se atienen al concepto de marketing, expresan su misión con base en el cliente, de modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que proveen.

La misión de la empresa sirve como fundamento para todas las decisiones importantes que toma el equipo gerencial. Su definición comprende los siguientes grandes elementos:

Ø  Nuestro concepto como empresa.

Ø  Nuestra naturaleza.

Ø  Nuestra razón de existir.

Ø  Nuestros clientes potenciales.

Ø  Nuestros principios y valores.

Así, la misión proporciona una guía consistente en la toma de decisiones importantes por parte de la gerencia. La misión inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo interés en el futuro de la institución o empresa. La estrategia señala la dirección en la que debe desplazarse la institución o empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarán a determinar qué productos y servicios futuros deben tenerse y qué mercados muestran mayores potenciales.

Atendiendo a estos conceptos puedo formular una definición de misión que será la que se entiende de aplicación en el siguiente estudio: “La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organización se sienten motivados a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión de la empresa; esta misión se transforma en el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas”.

Matriz FODA

FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información referente a una Institución; es útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de una Institución y el entorno en el cual ésta compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la organización y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, división, unidad estratégica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que se diseñen y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de la institución. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

En este sentido, el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la Institución, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control. La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar una Institución en el mercado seleccionado. Aquí se tiene que desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo.

Presupuesto

La gerencia estratégica deriva en un conjunto de planes de carácter operativo, llevados a cabo minuciosamente por las diferentes áreas que conforman una organización de personas, partiendo de su naturaleza, el mercado al cual pertenece, así como factores externos de carácter financiero, legal e incluso cultural; esto determina en su conjunto el potencial y el radio de acción de la misma en el contexto de la economía de empresas.

Uno de los instrumentos más importantes de ejecución de los objetivos estratégicos operativos de las organizaciones lo constituye el presupuesto. El presupuesto es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización. El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por término de un año.

Todo presupuesto es, a la vez, un instrumento de control y de planificación. Es un conjunto de resultados esperados, expresados en términos numéricos; también sirven para descentralizar la toma de decisiones puntuales y para definir las responsabilidades emergentes, desde el momento en que asignan a cada unidad operativa los resultados que debe alcanzar y los recursos que necesita para ello.

Hay una gran cantidad de tipos de presupuestos, a partir de la división básica entre presupuestos monetarios (que se expresan en dinero y reflejan las previsiones de ingresos y gastos) y los presupuestos no monetarios (que se expresan en otras unidades, como tiempo, espacio, cantidad de productos, de clientes, etc.).

Presupuestos monetarios

Ø  Presupuesto de ingresos y gastos: Es el presupuesto básico de toda organización, e influye sobre la preparación de otros presupuestos. Se confecciona siguiendo los siguientes pasos:

o   Desglosar la organización en departamentos o áreas de actividad.

o   Determinar los ingresos del ejercicio, desglosado por departamento o área de actividad.

o   Distribuir los costes, tanto asignables como no asignables, independientemente de que sean fijos o variables.

Ø  Presupuesto de ingresos: Consiste en prever los ingresos futuros de la organización, a partir de las previsiones de ventas, de ingresos tributarios, etc. El presupuesto anual se desglosa en períodos mensuales.

Ø  Presupuesto de gastos: Consiste en la determinación de los gastos que se van a producir para que la organización alcance sus objetivos. Esos gastos suelen desglosarse por departamentos, o por línea de productos o servicios, y por períodos de tiempo acordes con los de otros presupuestos que maneja la organización.

Ø  Presupuesto de capital: Consiste en el registro de los montos de las inversiones a largo plazo que va a realizar la organización, de las fuentes de financiamiento que van a proporcionar los capitales necesarios, y los momentos o períodos en que se va a producir ese flujo de fondos, tanto de ingresos como de amortizaciones.

Ø  Presupuesto de tesorería: Es un presupuesto derivado de los presupuestos anteriores (ingresos, gastos y capital) cuyo objetivo es conocer, en todo momento, la cantidad de dinero disponible, o sea el nivel de liquidez de la organización.

Los presupuestos no monetarios: Estos presupuestos no se expresan en dinero sino en otras unidades, como horas de trabajo, metros cuadrados, horas máquina, unidades producidas o servicios prestados. Su finalidad es establecer pautas de actividad para el posterior desempeño, y también suelen servir de base para el cálculo de los presupuestos monetarios.

El uso de los presupuestos en el control

El control presupuestario consiste en comparar las previsiones de los presupuestos con la información real obtenida tras su ejecución o durante la misma. De ese modo se detectan desviaciones, que plantean según sea el caso diversos problemas:

Ø  Sobrepresupuestación: Esto ocurre cuando el presupuesto es excesivamente detallado y no deja a los gerentes capacidad de maniobra en la gestión de sus recursos.

Ø  Exceder las metas de la organización: La razón de ser de los presupuestos es lograr las metas, los objetivos generales de la organización, no simplemente “cumplir el presupuesto”. Si las metas se exceden en mucho, puede suceder que la planificación haya infravalorado la capacidad realizadora de la organización y en realidad la esté frenando. Hay que rever la planificación.

Ø  Esconder las ineficiencias: Si los presupuestos se construyen en base a los presupuestos o gastos anteriores, puede ocurrir que los más ineficientes se vean “premiados” con mayor asignación de fondos.

Ø  Ocasionar inflexibilidad: Si los presupuestos no se modifican en base al cambio en las previsiones y en el comportamiento del contexto.

Hay algunas variedades de presupuestos que apuntan a resolver estos problemas:

Ø  Presupuestos flexibles: Se modifican en la medida en que se van produciendo cambios importantes en las previsiones de base. Hay varios tipos: Presupuestos suplementarios; presupuestos indicativos; presupuestos alternativos.

Ø  Presupuestos de base cero: Se inician desde cero en cada nuevo período, reevaluando los programas y gastos.

El control no presupuestario

Una parte del control se lleva a cabo sin usar presupuestos como herramientas, aunque siempre como controles complementarios de los anteriores. Las principales formas de control no presupuestario son:

Ø  La información estadística: Relacionada con estándares y referida a los objetivos de la empresa, la información estadística, generalmente presentada mediante gráficos, permite predecir tendencias en función de la extrapolación de datos históricos.

Ø  Informes y análisis especiales: Los análisis particulares de actividades o situaciones bien delimitadas suelen permitir la detección de oportunidades de ahorro o mejoras, que pasan inadvertidos en análisis más genéricos.

Ø  La auditoría interna: Se trata de análisis sistemáticos de las diversas actividades, realizados por el personal staff de la organización.

Ø  La observación personal: Es la supervisión directa, por observación in situ y comunicación interpersonal con los empleados, actividad que los directivos deben realizar, aparte del análisis de los datos y los gráficos.

Ø  Las encuestas de satisfacción: Las que se dirigen a clientes o usuarios permiten medir la satisfacción real, en lugar de la simple “no formulación” de reclamos; las que se dirigen a los empleados permiten medir el ambiente laboral y la motivación del personal en su trabajo.

Ø  La evaluación del desempeño: Es una técnica de control de los trabajadores en cuanto a su desempeño a lo largo del tiempo, que a la vez permite establecer metas de superación y dar ocasión a explicaciones pertinentes.

El presupuesto como herramienta de la gerencia estratégica de las organizaciones:

Llevar adelante los objetivos estratégicos de una organización requiere de una mancomunación de esfuerzos intelectuales, técnico-operativos (con importancia del factor tecnológico) y humanos; todos ellos en un plan concebido para ser ejecutado a corto plazo, generalmente de carácter anual, en consonancia con esas directrices que en el transcurso de tres a cinco años derivaran en el cumplimiento de un plan maestro, de carácter estratégico.

Estas acciones mancomunadas son, una vez diseñadas, cuantificadas a través de un presupuesto; el cual es uno de los instrumentos de gestión empresarial más importantes en las organizaciones modernas. Mientras más grande la empresa, más complejo será el proceso de determinación de sus necesidades financieras, tanto a corto como a largo plazo. El presupuesto sirve para determinar las posibles captaciones de dinero producto de las actividades de la empresa en el mercado, así como para determinar el costo de posicionar su producto u ofrecer sus servicios en el mismo; el presupuesto es una herramienta de gestión estratégica, cuando las estrategias largo plazo están orientadas a la maximización progresiva de los niveles de rentabilidad financiera, como paso principal para asumir una posición privilegiada en un contexto que, si es competitivo, le demandara estrategias de maximización de valor y minimización de costos.

            No escapan de esta lógica las empresas pequeñas y medianas, aquellas que por su tamaño han obviado la directa influencia e impacto potencial del presupuesto en su evolución futura. A diferencia de las organizaciones de gran tamaño y alcance, las Pymes deben coexistir con factores tendentes a condicionar su crecimiento, una de las más importantes el acceso restringido a fuentes de financiamiento externo, por considerarlas “negocios de alto riesgo”. Es aquí donde la flexibilidad de los presupuestos debe estar a la orden del día, expresada en la capacidad de diseñar estrategias que permitan la supervivencia de la empresa en el corto plazo, así como también, previo análisis organizacional, tener la capacidad gerencial de explotar las potencialidades hasta el punto de convertirlas en ventajas competitivas. Las potencialidades existen, es a través de la gerencia con visión sistémica que estas se convierten en ventajas competitivas, lo cual es clave para las empresas destinadas a habitar mercados con organizaciones de gran tamaño.

            Es a este punto, que el manejo del presupuesto como herramienta de gestión a nivel estratégico adquiere gran importancia; gracias a un mundo cambiante, en el que las distancias se han acortado, si bien no las brechas que aun existen y han sido la causa de muchas desigualdades claro está. Debe ser una herramienta de amplio conocimiento, alimentada por las diferentes formas de pensar de los miembros de la organización, debe contemplarse como brazo ejecutor de políticas y objetivos, y no como una conjunción de formulas y números que expresan términos monetarios simples y llanos; es esencialmente un medio conducente a un fin, no un fin en sí mismo.