Se tiene la noción que el presupuesto es el resultado
de la aplicación de una serie de métodos y técnicas, a través de las cuales se
reflejan los recursos necesarios para que una empresa pueda funcionar
óptimamente. Esta concepción, aunque sumamente valida, adolece de la
profundidad o del enfoque sistémico que amerita para ser aprovechada en su
justa dimensión.
Todas las organizaciones, indistintamente de su
naturaleza, están en la obligación de, para sobrevivir en el tiempo y en un
entorno altamente competitivo como el de hoy, desarrollar un modelo de gerencia
con visión estratégica; en donde primen el establecimiento de estrategias
orientadas a garantizar el crecimiento sustentable de las mismas a través de
procesos operativos altamente eficientes y eficaces, para ello el presupuesto
es una herramienta muy fiable.
El presupuesto ayuda a medir la dimensión del gasto,
el volumen de los ingresos, el comportamiento de los costos, entre otros
factores sobre los cuales el gerente podrá y deberá tomar decisiones que
impacten positivamente en la economía de la empresa. El presupuesto es una
herramienta de gestión de las actividades del Estado, el cual a través del
establecimiento de un estamento legal regula y controla el mismo, y determina
su concordancia con los propósitos del mismo.
Gerencia estratégica
Llega un momento en la carrera de un gerente, en el
que una visión funcional de la actividad empresarial no es suficiente. Si está
saliendo de un puesto funcional (finanzas, mercadeo, presupuesto, entre otras
áreas) y le corresponde asumir tareas propias de una gerencia general, el
profesional si bien tiene las capacidades es posible que deba aun dominar
ciertos conceptos, técnicas y herramientas propias de una responsabilidad de este
tamaño. Debe evolucionar del manejo de un área específica de la organización a
un aspecto mucho más holístico, el cual no es más que el manejo estratégico de
la empresa.
Durante muchos años se manejo la percepción que la
simple acumulación de estrategias en las diferentes áreas funcionales de la
organización traía como lógico resultado la construcción de la estrategia
global a seguir adelante por la misma; esto en su conjunto se conocía como
visión de política de empresa. Sin embargo, y como resultado del ambiente
cambiante en el que se desenvuelven las organizaciones modernas, este concepto
evoluciono hacia una dirección mucho mas sistémica e integral llamada gerencia
estratégica; la cual es en su esencia un cuerpo original con sus propias
técnicas, herramientas y conceptos, los cuales deben ser asimilados por el
gerente para ser exitoso.
Fenómenos Empresariales y Acción
Empresarial
“La mayoría de las obras de administración tratan de
fenómenos empresariales, en el sentido de que proponen explicaciones lógicas para
eventos que ocurren en la empresa. Estas obras tienen tres características:
proceden de de una base parcial, funcional y sistémica. Así, para analizar un
evento hay que aislarlo y comprenderlo independientemente de otros eventos simultáneos
y tal vez relacionados” Sallenave (2004,5).
El fenómeno empresarial se define como el
procedimiento parcial, funcional y sistémico que permite describir la interacción
de eventos que ocurren en la vida de una empresa. El conocimiento de los
fenómenos empresariales es lo que precede a la acción empresarial.
La acción empresarial no es más que la adquisición de
saberes prácticos, reflejados en conceptos, técnicas y herramientas que permitan la elaboración de estrategias
empresariales de impacto sistémico. La acción empresarial admite generalmente
tres interpretaciones o planteamientos:
Ø
Planteamiento
estratégico: la acción empresarial es resultado de una selección consciente en
busca de lograr objetivos definidos.
Ø
Planteamiento
organizacional: la acción empresarial es la lógica derivación de la estructura
de la organización, y de su modo de operar.
Ø
Planteamiento
psico-sociologico: la acción empresarial es el resultado de una interacción
entre diferentes instancias de la organización (patrono, trabajadores, uniones sindicales)
Para Savenalle (2004), el proceso intelectual que ha
de seguirse para entender la acción empresarial es desfragmentado en cinco
principios o proposiciones planteadas a continuación:
Ø
Principio
de fragmentación del conocimiento: la acción empresarial es incomprensible en
su totalidad, admite un gran número de interpretaciones validas o
planteamientos.
Ø
Principio
de isofinalidad: a la hora de ejecutar una estrategia empresarial, todas las
propuestas o potenciales opciones tienen el mismo nivel de validez, no existe
un planteamiento mejor que otro.
Ø
Principio
de compresión mínima: el administrador o gerente aspira a un grado de
comprensión mínima de la acción empresarial así como de la interacción
empresa-ambiente, que le permita tomar decisiones estratégicas satisfactorias,
aunque no necesariamente optimas.
Ø
Principio
contingencial: la acción empresarial depende de varios aspectos:
o
El
momento de su estudio.
o
La
experiencia, conocimientos y motivaciones de quien la estudia.
o
Las
fuentes de información.
o
La utilización
del conocimiento.
Ø
Principio
de los niveles de comprensión: la acción empresarial se contempla a tres
niveles.
o
Conceptual:
comprensión de los principios que guiaron la acción.
o
Técnico:
comprensión de las técnicas derivadas de la comprensión de dichos principios.
o
Practico:
comprensión de las herramientas administrativas utilizadas para realizar la
acción empresarial.
Gerencia estratégica
Wenz define la gerencia estratégica como la
formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una
organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la
identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la
determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el
establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, el
desarrollo de las estrategias, alternativas, el análisis de dichas alternativas
y la decisión de cuales escoger. La ejecución de estrategias requiere que la
firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne
recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a
cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de
la ejecución y formulación.
Importancia de la gerencia
estratégica
La gerencia estratégica es de vital importancia en las
empresas grandes, El proceso de gerencia estratégica se aplica de igual forma
tanto a empresas grandes como pequeñas. Desde el momento de su concepción, toda
organización posee una estrategia, aunque ella tenga origen únicamente en las
operaciones cotidianas.
Su importancia radica en la necesidad de determinar el
concepto de la empresa y su naturaleza, así como también, el por qué están
allí, y a quien le sirven, los principios y los valores bajo los cuales deben
funcionar y lo que el futuro de su empresa debe ser. Así como también necesite
evaluar la dirección en la que avanza para determinar si esta será la ruta más
efectiva para desempeñar la visión y la misión empresarial; permitiendo
responder interrogantes como ¿Qué cambio de dirección pueden ser tomados ahora?
¿Cómo y cuándo serán tomadas las decisiones futuras con respecto a la dirección
de la empresa?
Es importante que las empresas varíen sus niveles
estratégicos adaptándose a los cambios de los posibles factores externos, ya
que cuando las estrategias de la gerencia son antiguas su desarrollo será más
difícil debido al impacto de la tecnología y sus acelerados cambios. Para toda
empresa es de gran importancia decidir y plantear sus estrategias ya que estás
al estar claras les permite:
Ø
Proporcionar
una base sólida para tomar decisiones que lo mantendrá enfocado en una
dirección adecuada.
Ø
Le
ayuda a evitar tendencias que podrían tentarlo a errar el camino.
Ø
Refuerza
la misión y la visión.
Ø
Lleva
al acuerdo común sobre la dirección de todas las divisiones que contribuyen en
su empresa.
Ø
Ahorra
tiempo y esfuerzo.
Ø
Incrementa
el ingreso sobre la inversión.
Ø
Aumenta
el interés por parte de los depositarios.
Ø
Proporciona
un sentido claro de la dirección a todos los accionistas importantes.
Beneficios de la gerencia
estratégica.
Ø Permite que una organización esté en capacidad de
influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún
control sobre su destino.
Ø Los conceptos de gerencia estratégica dan una base
objetiva para la asignación de recursos y la reducción de conflictos internos
que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones
importantes.
Ø Permiten a una organización aprovechar oportunidades
claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas,
utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.
Ø Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia
estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan.
Ø Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y
aún las quiebras.
Ø Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor
conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de
los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio
y una visión más clara de las relaciones desempeño / recompensa.
Ø La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia
de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una
empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la
interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles.
Ø Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el
comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.
Etapas de la gerencia estratégica
Existen diferentes modelos de gerencia estratégica,
aunque todos comparten la misma esencia en lo concerniente a la delineación de
las etapas por las cuales esta pasa hasta llegar a la ejecución y evaluación de
las estrategias organizacionales delineadas en un principio y en función de los
factores internos y externos de la misma.
Ø MODELO
DE RUSSEL ACKOFF: En
el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza
de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar
una mejor visión del mundo en concordancia con los nuevos métodos de la época.
Ackoff aborda la necesidad de la planeación al expresar que cuando no se planea
no se puede evitar que nos alcance la planeación de los otros, por ello el lema
planear o ser planeado. Ackoff apunta a la planeación interactiva que
dependiendo de tres principios se puede llevar a cabo, estos son: (Ackoff,
1983:88-98)
o
Principio participativo: Solo a través de la participación en el proceso de la
planeación interactiva es que los miembros de una organización pueden
desarrollarse.
o
Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados
con exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado
que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente.
o
Principios holísticos: El principio de coordinación e integración relacionadas
se planean simultánea e interdependientemente para conseguir mejores
resultados.
A continuación se describen las fases del modelo de
planeación interactivo propuesto por Ackoff:
o
Formulación
de la problemática: conjunto de amenazas y oportunidades que enfrentaría la
organización si continúa comportándose como hasta ahora y si su entorno no
cambia su dirección significativamente. Esta fase comprende:
§
Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado que se encuentra la
empresa y cómo influye y es influida por su medio ambiente.
§
Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de las trabas que impiden
el desarrollo de la organización, teniendo en cuenta las debilidades, el modo
como se organizan y administran los conflictos con los participantes externos y
otros del medio ambiente.
o
Preparación
de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado hacia el futuro,
empleándose suposiciones críticas sobre las que se basan las expectativas de la
empresa y proyecciones relacionadas con la provisión y consumo de los recursos
críticos, con esta información se prepara el escenario idealizando el futuro,
para revelar las consecuencias que tendrá la conducta actual y las suposiciones
de la empresa.
o
Planeación
de los fines: Se diseña el futuro más deseable a través de las metas, los
objetivos y los ideales, empezando por los últimos por medio de un diseño
idealizado del sistema que se opera o se propone operar (cfr.Ackoff
1983:131-205). Los pasos que intervienen en este diseño son:
§
Selección
de la misión.
§
Especificación
de las propiedades deseadas del diseño.
§
Diseño
del sistema.
§
Planeación
de los medios: En esta etapa se planean los medios para aproximarse al futuro deseado
comparándolo con el escenario de referencia para detectar las brechas.
§
Planeación
de los recursos: Cuales recursos se requerirán y como se obtendrán.
§
Diseño
de la implantación y el control: Necesaria para obtener la retroalimentación a
través de la vigilancia de la organización y su medio ambiente, decidiendo
quien va a ser que, cuando, donde y como se va a controlar la implementación y
sus consecuencias. (cfr Ackoff. 1983. 283-302).
§
Modifique
si es necesario.
§
El
sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organización depende más de
lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado (cfr Ackoff. 1983. 297).
Ø MODELO DE FRED R. DAVID: Fred David describe su modelo
como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una
organización, se organiza información cuantitativa y cualitativa para tomar
decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a través de tres
etapas: Formulación, ejecución y evaluación de estrategias.
o
Formulación
de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales:
§
Investigación
interna y externa.
§
Análisis:
se utilizan técnicas como la (PEEA) matriz de posición estrategia y evaluación
de acción, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor
de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas, todas para la creación y evaluación de estrategias alternativas.
§
Toma
de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las
estrategias por seguir.
o
Ejecución
de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales:
§
Fijación
de metas.
§
Fijación
de políticas.
§
Asignación
de recursos
o
Evaluación
de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas:
§
Analizar
los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias
actuales.
§
Medir
el desempeño de la organización (según lo planificado).
§
Tomar
medidas correctivas para verificar el curso de la acción.
Ø MODELO DE H. IGOR ANSOFF: Este modelo representa una
estructura conceptual para la administración de discontinuidades, un acercamiento
sistemático para la toma de decisiones estratégicas, así como una metodología
para guiar la implementación. H. Igor comienza su modelo con:
o
Medio
ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las organizaciones en
términos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geográfica, medio
ambiente interno y medio ambiente socio-político externo.
o
Evaluación
de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la
evolución:
§
Administración
por control del desempeño, adecuado para cambios lentos.
§
Administración
por extrapolación, cuando el cambio el rápido pero el futuro puede ser fijado
por extrapolación con el pasado.
§
Administración por anticipación. Existen
discontinuidades en el cambio, pero lo suficientemente lentas para permitir una
respuesta anticipada y a tiempo.
§
Administración
a través de la flexibilidad: Respuesta rápida cuando los desafíos más
significantes se desarrollan tan rápido que no permiten una anticipación
adecuada.
o
Postura
estrategia: En un proceso de cambio en que la organización va de un estado E1 a
un estado E2 es imprescindible que también lo haga la estrategia de la
organización, sus habilidades funcionales y las de la administración general.
o
El
sistema de administración de eventos estratégicos: Es la vigilancia constante
de los hechos tanto adentro como afuera de la organización, que impacten en las
habilidades y logros de la empresa.
Ø MODELO DE MICHAEL E. PORTER: Porter plantea el modelo
con la importancia del análisis competitivo, no solo en la formulación de la
estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas, en la
comercialización, en el análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de
los profesionales de la dirección, en funciones diversas y en diferentes
organizaciones (Porter, 1992: 8)
Según Porter toda organización posee una estrategia
competitiva y que esta es la combinación de los fines por los cuales se está
esforzando la compañía y los medios que está utilizando para llegar a ellos. De
los objetivos de la empresa dependen las políticas para acertar en la selección
de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva.
La estrategia competitiva depende entonces de unos
factores internos como las fortalezas y debilidades generados por valores
personales de los ejecutivos claves y de unos factores externos a la empresa
oportunidades y amenazas (económicas y técnicas) que a la vez son influidas por
expectativas sociales de amplitud.
Para Porter la formulación de una estrategia
competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente,
fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales compite,
pues determina las reglas de juego competitivas así como las posibilidades
estratégicas disponibles para la empresa. Esta posición depende de: (cfr. Porter.
1992:23-53)
o
La amenaza del ingreso: Depende de las
barreras de entrada presentes en los grupos estratégicos a los que se quiera
unir el nuevo ingreso y que son: economías a escala, diferenciación del
producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los canales de
distribución, políticas gubernamentales, desventaja en costos.
o
La
intensidad de la rivalidad entre los competidores: A través de la competencia
de precios, publicidad, introducción de nuevos productos e incremento en el
servicio al cliente.
o
Presión
de productos sustitutos: Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios
alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme ser la represión de las
utilidades en el sector industrial.
o
Poder
negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector
industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o
más servicio.
o
Poder de negociación de los proveedores: Son
reflejo de lo que hacen poderosos a los compradores
El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:
o
Posicionamiento.
o
Equilibrio
o
Tomar ventajas de cambio
o
Estrategias
de diversificación.
o
Liderazgo
en costos.
o
Diferenciación.
o
Enfoque
o alta segmentación
o
Objetivos
futuros.
o
Supuestos.
o
Estrategia
actual de la competencia.
o
Recursos
de la competencia.
Misión y visión organizacional
Hay dos conceptos fundamentales en el planeamiento
estratégico de las empresas, sean estas pequeñas, medianas o grandes: Visión y
Misión estratégicas, que actualmente se
constituyen en los pilares sobre los cuales las modernas compañías basarán y
conformarán su estrategia empresarial, delimitarán sus metes y planearán sus
objetivos al corto, mediano y largo plazo.
El primer concepto: la Visión, tal como lo define
Fleitman Jack en su obra “Negocios
Exitosos” (McGraw Hill, 2000) viene a ser “el camino al cual se dirige la
empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”; el simple hecho de
establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del
futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una
dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de
considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus
clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de
negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los
administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar
estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones
del mercado y competitivas, etc. Deben hacer algunas consideraciones
fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar
una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.
En suma una visión puede definirse como una exposición
clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se
deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de
las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de
nuevas condiciones del mercado, etc., es un proceso intelectual mediante el
cual un actor determinado, en su carácter de sujeto protagonista de actividades
estratégicas, formula o representa un futuro posible. Metafóricamente, la
visión estratégica es una suerte de proyección del presente hacia el futuro o
una reflexión del futuro en el presente.
La visión estratégica tiene como finalidad describir
supuestos escenarios estratégicos futuros, en correspondencia con los intereses
y objetivos de la empresa, con el propósito de obtener elementos de juicio para
determinar las previsiones necesarias para alcanzarlos mediante el resguardo de
su libertad de acción.
En término generales, la visión estratégica se elabora
mediante el diseño de escenarios hipotéticos basados en la proyección de
tendencias predominantes en la situación contextual del actor o utilizando
otras técnicas subsidiarias.
Características de la Visión.
Ø Integradora, debe reflejar las expectativas de todos
los integrantes de la organización. Requiere la acción de liderazgo y
permanente apoyo de toda la organización.
Ø Amplia, debe ser extensa en función del campo de
visualización del futuro (largo plazo).
Ø Realizable, debe ser una aspiración posible y medible.
No puede ser un sueño inútil e incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo
basado en la experiencia y conocimiento del quehacer organizacional.
Ø Activa, debe incluir y promover la acción. No debe ser
lírica.
Ø Realista, debe sustentarse en el manejo de la
información fidedigna y tener en cuenta el entorno, la tecnología, cultura
organizacional, recursos y competencia.
Ø Alentadora, debe ser positiva, incentivadora,
inspiradora, impulsadora y motivadora hacia la acción, dirección y éxito
institucional.
Ø Dimensión en el Tiempo, debe formularse definiendo
explícitamente el horizonte de tiempo que alcanza la visualización.
Ø Consistente, debe ser coherente con los principios
organizacionales y sus reales posibilidades.
Ø Difundida, debe ser conocida y comprendida por todos
los integrantes de la organización; así como por su público externo y grupos de
referencia.
Ø Flexible, debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser
posible de ajustarse a las exigencias y dinámica del cambio.
Ø Lenguaje Sencillo, debe redactarse en un lenguaje
sencillo, ennoblecedor, gráfico y metafórico.
Ø Responsabilidad, debe ser formulado por los líderes,
proyectando los sueños, esperanzas e incorporando valores e intereses comunes
de todos los miembros de la organización.
Por otro lado el segundo concepto: la misión es
considerado por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) como “un
importante elemento de la planificación estratégica” porque es a partir de ésta
que se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la empresa u
organización. Por su parte O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del libro
“Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante” (McGraw Hill, 2004), la
misión de una organización “es su propósito general”. Responde a la pregunta
¿qué se supone que hace la organización?”; podría considerarse también que la
misión “enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface y qué tipos de
productos ofrece. Por su parte, una declaración de misión indica, en términos
generales, los límites de las actividades de la organización” (2). Es
importante considerar que en la actualidad, las empresas que se atienen al
concepto de marketing, expresan su misión con base en el cliente, de modo que
refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que proveen.
La misión de la empresa sirve como fundamento para
todas las decisiones importantes que toma el equipo gerencial. Su definición
comprende los siguientes grandes elementos:
Ø Nuestro concepto como empresa.
Ø Nuestra naturaleza.
Ø Nuestra razón de existir.
Ø Nuestros clientes potenciales.
Ø Nuestros principios y valores.
Así, la misión proporciona una guía consistente en la
toma de decisiones importantes por parte de la gerencia. La misión inspira y
motiva a todo aquel que tenga un profundo interés en el futuro de la
institución o empresa. La estrategia señala la dirección en la que debe
desplazarse la institución o empresa, su fuerza motriz y otros factores que
ayudarán a determinar qué productos y servicios futuros deben tenerse y qué
mercados muestran mayores potenciales.
Atendiendo a estos conceptos puedo formular una
definición de misión que será la que se entiende de aplicación en el siguiente
estudio: “La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u
organización que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué
tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus
actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u
organización se sienten motivados a realizar en el presente y futuro para hacer
realidad la visión de la empresa; esta misión se transforma en el marco de
referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible,
condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de
dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas”.
Matriz FODA
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para
referirse a una herramienta analítica que permite trabajar con toda la
información referente a una Institución; es útil para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para
examinar la interacción entre las características particulares de una
Institución y el entorno en el cual ésta compite. El análisis FODA tiene
múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
organización y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado,
producto-mercado, línea de productos, división, unidad estratégica de negocios,
etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA,
podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de
mercadeo que se diseñen y que califiquen para ser incorporadas en el plan de
negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los
factores claves para el éxito de la institución. Debe resaltar las fortalezas y
las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y
realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del
entorno.
En este sentido, el análisis FODA consta de dos
partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las
fortalezas y las debilidades de la Institución, aspectos sobre los cuales se
tiene algún grado de control. La parte externa mira las oportunidades que
ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar una Institución en el
mercado seleccionado. Aquí se tiene que desarrollar toda la capacidad y
habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo.
Presupuesto
La gerencia estratégica deriva en un conjunto de
planes de carácter operativo, llevados a cabo minuciosamente por las diferentes
áreas que conforman una organización de personas, partiendo de su naturaleza,
el mercado al cual pertenece, así como factores externos de carácter
financiero, legal e incluso cultural; esto determina en su conjunto el
potencial y el radio de acción de la misma en el contexto de la economía de
empresas.
Uno de los instrumentos más importantes de ejecución
de los objetivos estratégicos operativos de las organizaciones lo constituye el
presupuesto. El presupuesto es un plan de acción dirigido a cumplir una meta
prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en
determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se
aplica a cada centro de responsabilidad de la organización. El presupuesto es
el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes
y programas se formulan por término de un año.
Todo presupuesto es, a la vez, un instrumento de
control y de planificación. Es un conjunto de resultados esperados, expresados
en términos numéricos; también sirven para descentralizar la toma de decisiones
puntuales y para definir las responsabilidades emergentes, desde el momento en
que asignan a cada unidad operativa los resultados que debe alcanzar y los
recursos que necesita para ello.
Hay una gran cantidad de tipos de presupuestos, a partir
de la división básica entre presupuestos monetarios (que se expresan en dinero
y reflejan las previsiones de ingresos y gastos) y los presupuestos no
monetarios (que se expresan en otras unidades, como tiempo, espacio, cantidad
de productos, de clientes, etc.).
Presupuestos monetarios
Ø Presupuesto
de ingresos y gastos: Es
el presupuesto básico de toda organización, e influye sobre la preparación de
otros presupuestos. Se confecciona siguiendo los siguientes pasos:
o
Desglosar
la organización en departamentos o áreas de actividad.
o
Determinar
los ingresos del ejercicio, desglosado por departamento o área de actividad.
o
Distribuir
los costes, tanto asignables como no asignables, independientemente de que sean
fijos o variables.
Ø Presupuesto
de ingresos: Consiste en
prever los ingresos futuros de la organización, a partir de las previsiones de
ventas, de ingresos tributarios, etc. El presupuesto anual se desglosa en
períodos mensuales.
Ø Presupuesto
de gastos: Consiste en la
determinación de los gastos que se van a producir para que la organización
alcance sus objetivos. Esos gastos suelen desglosarse por departamentos, o por
línea de productos o servicios, y por períodos de tiempo acordes con los de
otros presupuestos que maneja la organización.
Ø Presupuesto
de capital: Consiste en el
registro de los montos de las inversiones a largo plazo que va a realizar la
organización, de las fuentes de financiamiento que van a proporcionar los
capitales necesarios, y los momentos o períodos en que se va a producir ese
flujo de fondos, tanto de ingresos como de amortizaciones.
Ø Presupuesto
de tesorería: Es un
presupuesto derivado de los presupuestos anteriores (ingresos, gastos y
capital) cuyo objetivo es conocer, en todo momento, la cantidad de dinero
disponible, o sea el nivel de liquidez de la organización.
Los presupuestos no monetarios: Estos presupuestos no se expresan en dinero sino en
otras unidades, como horas de trabajo, metros cuadrados, horas máquina,
unidades producidas o servicios prestados. Su finalidad es establecer pautas de
actividad para el posterior desempeño, y también suelen servir de base para el
cálculo de los presupuestos monetarios.
El uso de los presupuestos en el
control
El control presupuestario consiste en comparar las
previsiones de los presupuestos con la información real obtenida tras su
ejecución o durante la misma. De ese modo se detectan desviaciones, que
plantean según sea el caso diversos problemas:
Ø Sobrepresupuestación: Esto ocurre cuando el
presupuesto es excesivamente detallado y no deja a los gerentes capacidad de
maniobra en la gestión de sus recursos.
Ø Exceder las metas de la organización: La razón de ser
de los presupuestos es lograr las metas, los objetivos generales de la
organización, no simplemente “cumplir el presupuesto”. Si las metas se exceden
en mucho, puede suceder que la planificación haya infravalorado la capacidad
realizadora de la organización y en realidad la esté frenando. Hay que rever la
planificación.
Ø Esconder las ineficiencias: Si los presupuestos se
construyen en base a los presupuestos o gastos anteriores, puede ocurrir que
los más ineficientes se vean “premiados” con mayor asignación de fondos.
Ø Ocasionar inflexibilidad: Si los presupuestos no se
modifican en base al cambio en las previsiones y en el comportamiento del contexto.
Hay algunas variedades de presupuestos que apuntan a
resolver estos problemas:
Ø Presupuestos flexibles: Se modifican en la medida en
que se van produciendo cambios importantes en las previsiones de base. Hay
varios tipos: Presupuestos suplementarios; presupuestos indicativos;
presupuestos alternativos.
Ø Presupuestos de base cero: Se inician desde cero en
cada nuevo período, reevaluando los programas y gastos.
El control no presupuestario
Una parte del control se lleva a cabo sin usar
presupuestos como herramientas, aunque siempre como controles complementarios
de los anteriores. Las principales formas de control no presupuestario son:
Ø La información estadística: Relacionada con estándares
y referida a los objetivos de la empresa, la información estadística,
generalmente presentada mediante gráficos, permite predecir tendencias en
función de la extrapolación de datos históricos.
Ø Informes y análisis especiales: Los análisis
particulares de actividades o situaciones bien delimitadas suelen permitir la
detección de oportunidades de ahorro o mejoras, que pasan inadvertidos en
análisis más genéricos.
Ø La auditoría interna: Se trata de análisis
sistemáticos de las diversas actividades, realizados por el personal staff de
la organización.
Ø La observación personal: Es la supervisión directa,
por observación in situ y comunicación interpersonal con los empleados,
actividad que los directivos deben realizar, aparte del análisis de los datos y
los gráficos.
Ø Las encuestas de satisfacción: Las que se dirigen a
clientes o usuarios permiten medir la satisfacción real, en lugar de la simple
“no formulación” de reclamos; las que se dirigen a los empleados permiten medir
el ambiente laboral y la motivación del personal en su trabajo.
Ø La evaluación del desempeño: Es una técnica de control
de los trabajadores en cuanto a su desempeño a lo largo del tiempo, que a la
vez permite establecer metas de superación y dar ocasión a explicaciones
pertinentes.
El presupuesto como herramienta
de la gerencia estratégica de las organizaciones:
Llevar
adelante los objetivos estratégicos de una organización requiere de una
mancomunación de esfuerzos intelectuales, técnico-operativos (con importancia
del factor tecnológico) y humanos; todos ellos en un plan concebido para ser
ejecutado a corto plazo, generalmente de carácter anual, en consonancia con
esas directrices que en el transcurso de tres a cinco años derivaran en el
cumplimiento de un plan maestro, de carácter estratégico.
Estas
acciones mancomunadas son, una vez diseñadas, cuantificadas a través de un
presupuesto; el cual es uno de los instrumentos de gestión empresarial más
importantes en las organizaciones modernas. Mientras más grande la empresa, más
complejo será el proceso de determinación de sus necesidades financieras, tanto
a corto como a largo plazo. El presupuesto sirve para determinar las posibles
captaciones de dinero producto de las actividades de la empresa en el mercado, así
como para determinar el costo de posicionar su producto u ofrecer sus servicios
en el mismo; el presupuesto es una herramienta de gestión estratégica, cuando
las estrategias largo plazo están orientadas a la maximización progresiva de
los niveles de rentabilidad financiera, como paso principal para asumir una
posición privilegiada en un contexto que, si es competitivo, le demandara
estrategias de maximización de valor y minimización de costos.
No
escapan de esta lógica las empresas pequeñas y medianas, aquellas que por su
tamaño han obviado la directa influencia e impacto potencial del presupuesto en
su evolución futura. A diferencia de las organizaciones de gran tamaño y
alcance, las Pymes deben coexistir con factores tendentes a condicionar su
crecimiento, una de las más importantes el acceso restringido a fuentes de
financiamiento externo, por considerarlas “negocios de alto riesgo”. Es aquí
donde la flexibilidad de los presupuestos debe estar a la orden del día,
expresada en la capacidad de diseñar estrategias que permitan la supervivencia
de la empresa en el corto plazo, así como también, previo análisis
organizacional, tener la capacidad gerencial de explotar las potencialidades
hasta el punto de convertirlas en ventajas competitivas. Las potencialidades
existen, es a través de la gerencia con visión sistémica que estas se
convierten en ventajas competitivas, lo cual es clave para las empresas
destinadas a habitar mercados con organizaciones de gran tamaño.
Es a
este punto, que el manejo del presupuesto como herramienta de gestión a nivel
estratégico adquiere gran importancia; gracias a un mundo cambiante, en el que
las distancias se han acortado, si bien no las brechas que aun existen y han
sido la causa de muchas desigualdades claro está. Debe ser una herramienta de
amplio conocimiento, alimentada por las diferentes formas de pensar de los
miembros de la organización, debe contemplarse como brazo ejecutor de políticas
y objetivos, y no como una conjunción de formulas y números que expresan
términos monetarios simples y llanos; es esencialmente un medio conducente a un
fin, no un fin en sí mismo.
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